今年1月17日，集团董事长、总裁徐征在集团领导干部大会上对澳门银河项目给予了很高的评价：澳门银河项目是境外工程实施总承包管理的一个非常成功的案例。
　　澳门银河娱乐度假城项目的总建筑面积55万平方米，总投资149亿港币，由酒店A楼、B楼及C楼娱乐场组成（如图）。上海建工于2006年4月中标酒店A楼以及B座裙楼标段，由集团（澳门）有限公司作为合约主体进行履约，为了能够更加有效的集中集团优势资源，澳门公司进行了股权改制，由上海一建作为主体进行经营管理。

　　在银河娱乐度假城工程建设中，澳门银河总承包项目部采用了与国际接轨的总承包管理模式。澳门银河总承包项目部根据合约、专业和区域，进行了精细切分，切分后，项目共有分包单位136家，各类标段453个。由于切分精细、责任明确、管理落实，保证了工程节点目标的实现，同时树立了总承包在分包单位中的形象。
　　澳门银河总承包项目部具有全员的合同意识，把履行合同的重点放在满足业主的需求上，赢得了业主的充分肯定。通过做好11万平方米的酒店A楼工程，接着承建了建筑面积12万平方米的酒店B楼项目，还应业主的要求，21万平方米C楼工程也由公司承建，打响了上海一建在澳门的品牌。
　　在澳门银河项目的总承包管理实施过程中，澳门银河总承包项目部紧紧依靠公司内部的兄弟单位，增加管理力量。同时积极探索和尝试总承包管理人才开发的新方法，一方面让现有的管理人员由原先的土建施工管理逐步转型，主动地参与总承包管理，在实践中提升总承包管理能力。另一方面充分利用当地的人才资源，通过聘用经验丰富的专业人才或聘请专业顾问公司的方式，做到“不求所有，但求所用”，明显增强了总承包的管理能力。
　　运用高效的现代化管理工具，提高项目管理的总体水平。澳门银河总承包项目部组建了内外双网并且制定了严格的资料处理流程以及考核办法，建筑师、业主、总包、分包等参建各方均可在任何地点即时处理文件的收发，保证了信息的快速传递。截止到项目竣工，工程中产生的各类文件总数近21万份，日均文件百余份。由于检索便利全面，大大提高了工作效率。
　　设计施工一体化是总承包发展的必然趋势，深化设计能力将成为总承包管理中必不可少的能力。澳门银河总承包项目部将协调整合设计图纸作为总承包管理的重要工作，不仅加强了与专业分包单位的联系，而且起到了连接专业分包单位与设计师的桥梁纽带作用，使工程建设的各方共同得益。
　　澳门银河总承包项目部根据当地的法律环境和总承包模式，对工地劳务资源实行了“全员、全面、全过程”管理，特别是通过掌纹机系统对劳务资源实施有效的动态管理，根据掌纹机实时生成的数据，检查各分包单位的劳务工数量、工种配比，加强工地的安保，同时作为劳务工工资发放的重要依据，在劳务管理上取得了新进展。
　　由于澳门特殊的地理位置，当地的法律制度、社会风俗、生活方式都与大陆不尽相同。银河总承包项目部坚持以人为本的管理理念，从思想上、工作上、生活上关心员工。项目部在现场生活区搭建一个近两千平方米的活动中心——“职工之家”，图书、棋牌、卡拉OK、乒乓、台球、健身器等设施一应俱全，供员工休闲娱乐、放松身心、丰富生活，受到了员工们的欢迎，增强了企业的凝聚力。
　　目前，被称为“澳门品质最靓的地盘”的银河娱乐渡假城雄姿已展露在濠江之畔，澳门银河总承包项目部为澳门建设和“上海建工、第一建筑”的发展史谱写浓墨重彩的新华章。